关于巩固7号地块ERP流程设置的思考

根据目前项目外接ERP的流程设置，共14个流程，可以分为：合约管理、造价管理、招投标管理、进度管理、支付管理，共5个管理职能，涉及基金层面上关注的投资、进度和财务管理三个重要环节。现在主要的问题，是在巩固7号项目，ERP系统上还是不上，如果上，要进行哪些针对性的调整。

目前讨论结果是，有必要在巩固7号项目推行ERP管理，但要对审批流程进行针对性的调整。

在巩固7号地块项目公司推行ERP系统，益处是显而易见的：首先，有助于规范项目管理流程，对关键流程进行控制，并明确各层级职责。其次，ERP系统也会提高项目公司自身的管理效率。相比纸质流程，ERP系统一旦输入系统并通过审批，信息和数据的关联和汇总效率会极大提高，错误率也会降低。第三、ERP系统降低了基金公司与项目公司的信息沟通成本，大大降低了信息不对成的可能性。第四、提高基金层面项目管理水平。保障房项目是相对独立的项目，团队建制完整，基金层面上的管理是较为松散的，正因此，ERP系统更有必要。

对ERP可能带来的负面影响，也有如下考虑：1、ERP系统是否会削弱项目公司自主管理的积极性；2、巩固7号项目为代建管理项目，项目公司的决策权本身受到业主的限制，ERP的流程模块和审批流程是否需要针对性的进行简化； 3、ERP系统的逐层审批是否会增加基金层面上的不必要的管理投入和责任。

在综合考虑各种因素后，对于巩固7号的ERP系统，应明确其目的：为服务于项目公司的自身管理，同时也有助于基金层面的管控。

建议在明确实施目的的基础上做以下的调整：

1、应明确ERP的实施主体是永润项目公司，并由其安排专人进行ERP维护。

2、在审批职责的分配上，除支付管理外，应以项目公司内部人员审批为主，基金层面上仅进行合规性审查，审批结果抄送基金负责人、副总、总经理等各层级。

3、在模块简化方面。经过与开发人员沟通，作为一个整体的系统，不宜对模块进行简化。因此，对于项目公司确实自主权较低的招投标环节，可以适当减少母公司层面审批环节，内部审批为主，抄送基金公司各层级即可。

4、ERP的系统并未覆盖的管理范围，由公司OA补充。

以上为对巩固7号地块项目ERP项目的讨论结果，请领导批示！