大丈夫不可一日无权，这是一句古话。从古至今我相信人们一直被权利深深影响着，尤其对于受封建思想影响的中国有过优而无不及。员工努力工作，终有一天被领导看中提拔成了经理，那种无以言表喜悦我相信很多人都经历过，毕竟这种从无到有的权利满足感，足以大于物质带来的喜悦。但随之而来的问题也一个接一个冒出来，每天努力监督着下属干活，却发现完成的任务都向垃圾一样，拿回去修改，可修改完依然感觉十分不理想，无奈之下有种“放下，我来干的冲动”。

不仅如此，好不容易荣升领导，想发挥一下自己的职权，对干活感觉不理想的员工开始处罚，处罚以后却依然不见员工改进。工作进度一而再再而三的拖延，领导找到我和我手下的员工进行谈话，听着大领导的批评我没有吭声，这种背黑锅的事情让手下承担了。心想躲过一劫，事后本想向手下表示感谢，没想到第二天却收到了他的辞职信，霎那间，我们开始怀疑自己的人生，是不是我们根本不配做一个领导，更重要的是迫不及待的想知道到底哪里出了问题。

其实上述这些问题是很多从员工晋升到部门经理可能会犯的错误，首先我们可以肯定的是我们从员工晋升到经理，肯定是有过人的能力，但这并不意味着我们完成了角色的转换。此时我们要做的不再是员工的活儿了，而是要完成管理员工协作的活儿。其次我们没有搞清楚一个根本问题，我们的权利不是领导给的，而是员工给的，我们不应该天天拿着权利的打榜一个一个打下去，这样失败的例子历史上数不胜数。还有就是我们整天只关注领导给自己下达的目标却根本没有给属下员工分配一个可量化有明确指导意义的任务，造成了员工不知道从何下手，自然完不成上级的目标，领导下来谈话，又把责任推给属下，其实这一切问题的根源都是我们自己，我们没有意识到，我们在团队里本质的身份其实是个教练，而教练的职责是，有功归我们的队员，有过肯定是我一个人的。

我们明白了问题的所在，想从现在开始就打造一支高效有战斗力的团队，并培养出更多属下员工，成就属下的同时也成就自己，正确的方法应该是怎样的呢？接下来和大家一起分析下。

虽然我们明白了权力是员工给的，但我们运用权力时候要记住，我们其实有两种权力工具，职位富裕给我们的压力形工具，比如我们法定权，奖励权，处罚权。另外一个是我们与生俱来的动力型工具，专家权和表率权，也就是让我们通过行动让员工发自内心的佩服我们，从而使我们获得权力。所以我们要限制使用压力工具，学会使用动力工具。

从员工过度到领导，也就是员工的教练，从身份上我们一定要明确一点，员工可以说我们的队员，才是球赛的主人，而作为教练的我们是不允许参加比赛的，所以我们应该做的是给员工明确的分工，让员工知道自己交付的结果是什么。但明确的分工这件事根本也是个问题，因为作为经理的我们，接到并不是一个直接可操作量化的任务，而是一个结果型的目标，在这里我们要做的是学会把目标分解成可以明确能量化并且可操作还能产生实际结果的过程，而这些才是我们升任为经理以后最应该锻炼的能力，虽然一开始不可能面面俱到，但要适中学会调整，不断优化，最终做到分配给员工的任务，相互独立，完全穷尽，结果可交付。

在完成一件大领导下达的任务以后还要做到很重要的我一点就是，如果有功劳一定是我的属下的，但出问题一定是我经理一人的，做到：对外一句话：团队出的问题都怪我经理一个人，对内一本书：在团队内部建立总结分享机制，把团队的每一次问题记录编成“错误手册”，把曾经犯过的错误当作一笔财富，避免类似问题再度发生。

最后不得不提的一点是，要有意识的处理好自己和属下的关系，要做到：对待下属同事不冷漠，该开玩笑还是开玩笑，不必一直在团队内部保持庄重，另外和下属也要保持一定距离，避免下属触犯规章制度出现袒护的现象。最后还要和团队中每一个人保持好联系，不要出现被一小堆人蒙蔽的现象。

相信能做到这些就可以完成一次从优秀员工上升到部门经理的锐变。