SMART原则的含义如下：

S=Specific明确性

M=Measurable可衡量性

A=Attainable可行性

R=Relevant相关性

T=Time-based时间性

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。

另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。无论是制定员工的绩效目标还是团队的工作目标，SMART原则都能使目标管理达到效果。

下面结合SMART原则和周会形式，做详细分析。

周会形式：

回顾上周计划；

制定这周计划；

问题提出、分析、总结。

SMART原则与这三点，环环相扣。

一、Specific——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

举个栗子：

我们周会计划中有一个目标是“学习Java”。这种对目标的描述就很不明确，因为学习Java有很多种具体做法，如看书、看视频、做APP等，具体学习到什么程度也没有明确。

有这么多学习Java的做法，我们所说的“学习Java”到底指哪一块呢？不明确就没办法衡量、评判。所以我们最后修改为“学习《Java从入门到精通》第三章到第九章”。

二、Measurable——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

举个栗子：

我们周会计划中有一个目标是“练习Android APP布局”。其实这个目标是无法衡量的，因为不知道练习布局要达到什么效果。

所以我们最后改为“按照产品原型，将【我】页面利用布局输出”。这时，就可以利用产品原型的【我】页面来衡量布局。

三、Attainable——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

举例栗子：

我们周会计划中有一个目标是“搭建APP后台服务器”，这是给一名应届毕业生一周的目标。经过讨论，觉得对他来说，是一周不太可能完成的目标。

所以，我们先从简单的开始，暂时将这个目标取消。

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

四、Relevant——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

周计划中的目标，要始终和工作的定位保持一致。

五、Time-bound——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

举例：

我们周计划目标，都是以一周为时限。在开周会时，会回顾上周计划的每个目标是否都达成。如果没达成，问题出现在哪里。是目标不合理还是个人问题？以此来不断调整周计划中的目标，达到预期中的效果。

从一个小小的周会，就可以看出SMART原则的目标管理，可谓是博大精深。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。