管理的理想状态是你要下属怎么做下属就如令执行，下属就像人的四肢，你就是大脑，思想和行动配合得天衣无缝。

这对于从部门负责人才升职的你有一个挥之不去的困惑，以前在部门能为你拼搏的弟兄们，隔了一层管理者，就让你的工作变得无力。感情没断，指挥却失灵。

这其实与你的能力无关，这是管理过程客观存在的信息损耗。一个组织毕竟不是人的身体，要组织里最基本单元的个人，按组织追求的利益目标去行动，需要执行统一的行动指令，而作为管理者的你，想要表达的信息，转递到下级一定会变形，只是变形的程度不同而已。要知道世界上最难的事是把你的想法原封不动的装进别人脑袋里。

只一个管理层级就会发生信息传递的损耗，那隔层管理的信息损耗可能是指数级的增加。这就是越往高层，越管理无力的真相，员工对上层不理解，上层质疑员工的执行力。站在管理者的角度，我们需要为组织的信息传递降阻，最直接的方式是结构扁平化，但结构再扁平也会有多层，不然每个层级的管理幅度会增大，摊子摊大了，管理会出现新问题。

于是我们要从管理方式上去做应对，隔层管理层的信息既然到达执行末端是有限的，我们应该利用这有限的信息去实现管理意图。简单来说就是"抓关键"，任正非说应该让听得见炮声的战士指挥战斗，我们应该充分放权，抓住例外项。

具体来说，程序制度内的事应该放下去，让下级去自主开展。比如，在层级范围内的项目费用的审批，上层就不要去掺和，除非有例外和急事特办的需要下级请示审批。

然后是充分放权，但很多时候管理者的放权其实是只是授责，当你很洒脱的对下属说:"这事全权交由你去处理"，实际什么事还是要作为领导的你来定，当任务未完成或完成不如意时，下属只是个责任承担者，事是你主导，但责任下属来担。要实现真正的放权，你需要做的是倾听，你要以问题的口吻让下属主动告诉你"他打算怎么做这事"，不妥之处你提建议就好。

隔层管理应该管的是例外项，让程序和内控制度去保证下级正确的做事，让组织的核心信息执行得准确而高效。

当一个组织底层干的热火朝天，中层层能有效发挥过程监督的作用时，上层只管放权就好了。